ABM в инфраструктурном IT: как вендор сократил путь от стратегии к пилотам и получил 29% подтвержденного спроса

Проблема была не в одном слабом звене. Маркетинг работал в основном на узнаваемость бренда, но не доносил до клиентов конкретную ценность решений. Коммерческий блок продавал ограниченный пул продуктов и не до конца понимал ценностные фокусы по всему портфелю. Маркетинг генерировал лиды, которые продажи не брали в работу. Портфель был сложным и неоднородным, а значит, универсальная упаковка быстро теряла смысл.

Перед пилотом была проведена стратегическая аналитика - исследование рынка инфраструктурных IT-решений, анализ конкурентов, клиентов и партнеров, внутренний аудит маркетинга, коммерческого блока, продуктового управления и партнерского канала. Команда провела более 80 глубинных интервью с клиентами, интеграторами и технологическими партнерами, рассчитала TAM, SAM, SOM по продуктам и портфелю, выделила ключевые продукты, целевые сегменты, карту пути клиента и ценностное предложение.

Но стратегия на бумаге еще не означает, что рынок на нее отреагирует.

Поэтому следующий шаг был не в том, чтобы «запустить кампанию», а в том, чтобы проверить стратегию в режиме пилота ABM. Цель была практической - понять, насколько выбранная логика жизнеспособна на рынке, помогает ли она ускорить цикл продаж и дает ли первые измеримые результаты.

Что проверяли в пилоте

Пилот строился вокруг клиентских сценариев, а не просто вокруг списка целевых компаний. Это важный момент.

В классическом подходе компания часто начинает с базы - вот отрасли, вот крупные клиенты, вот потенциальные лица принятия решения. Но для сложных инфраструктурных решений этого мало. Клиент может идеально подходить по профилю, но сейчас не иметь ни боли, ни бюджета, ни внутреннего человека, готового продвигать проект.

Поэтому команда сначала собрала 67 гипотез клиентских сценариев. Источниками стали обсуждения с коммерческим управлением, интервью с интеграторами и клиентами, анализ продуктового портфеля и кейсы конкурентов. Для каждого сценария определяли критичный мотив к покупке, подходящий продукт или связку продуктов, тип клиентов, маркеры спроса, зону продаж и рыночный потенциал.

Затем сценарии приоритизировали по методике ICE и на основании потенциального объема рынка каждого сценария (в деньгах и количестве клиентов), а архитекторы проверили их реализуемость. Из 67 гипотез сформировали шорт-лист из 15 жизнеспособных сценариев. В фокус попали те, которые могли быстрее привести к пилотам и первым сделкам.

Так ABM-аналитика превратилась не в рассылку по «похожим компаниям», а в проверку конкретной коммерческой логики - у какого клиента, в какой ситуации, с какой задачей и с каким продуктовым предложением стоит начинать разговор.

Как был устроен процесс

Пилот шел в три этапа.

Сначала команда сфокусировала сценарии и выделила зоны продаж - быстрые возможности, регулярные продажи и посевные направления. Затем под каждый сценарий подбирали целевых клиентов, определяли лиц принятия и влияния, искали контакты и маркеры актуальной потребности в открытых и закрытых источниках.

После этого готовили персонифицированные письма, сейлз-киты и сопроводительные материалы под малые группы клиентов внутри базы. Продажи работали по заранее подготовленным скриптам, а маркетинг и аналитики обрабатывали обратную связь. Отдельно была выстроена регулярная коммуникация рабочей группы - маркетинг, продажи, архитекторы, развитие бизнеса и команда аналитики постоянно сверяли гипотезы с реакцией рынка, обсуждали результаты.

Роль аналитики здесь была не «сделать исследование и передать файл». Она закрывала операционный слой - детальную узкую сегментацию, сбор данных, подготовку пайплайна целевых аккаунтов, проверку маркеров спроса, проектирование процесса и win-loss анализ.

Какие результаты получил заказчик

Пилот дал быстрый переход от стратегии к прикладным действиям. У заказчика появились первые встречи и переговоры по пилотам с целевыми клиентами, подтвердились рыночные боли и спрос. Одновременно не подтвердилось наличие quick win в одном из сегментов, и это тоже стало результатом - команда перестала тратить ресурсы на направление, где быстрый эффект был скорее ожиданием, чем реальностью.

По итогам отправки персонифицированных материалов только 20% клиентов полностью проигнорировали письмо. 80% дали обратную связь, позитивную или негативную. 29% подтвердили потребность. Из них 7% были с открытой потребностью и перешли к обсуждению возможного пилота, еще 20% потребовали более глубокой технической проработки или перешли к детальным переговорам. 28% обозначили отсутствие потребности, в том числе потому что уже нашли решение. 23% отложили рассмотрение из-за организационных факторов - смены лица принятия решения, отсутствия бюджета в текущем году или приоритетного внедрения другой системы.

Отдельный эффект - качество обратной связи. 90% ответов были достаточно развернутыми, чтобы понять текущие планы клиента, особенности его стека и используемых решений. Это позволило либо разворачивать дальнейшую коммуникацию по другим продуктам, либо не тратить время на бесперспективный аккаунт.

Срок сбора обратной связи с пилотной базы составил 4 недели. Средняя скорость рассмотрения коммерческого предложения 3-5 дней, часть клиентов отреагировала сразу. Заказчик получил возможность быстрее находить клиентов с открытой потребностью и точнее управлять наполнением воронки.

Еще один измеримый эффект - разгрузка продаж. Раньше на сбор предварительной информации о клиенте, работу с маркетингом и подготовку материалов могло уходить в среднем 2-3 недели. В новой логике этот срок сократился примерно в 20 раз - до менее чем одного дня на аккаунт. Это создало предпосылки для снижения стоимости привлечения платящего клиента. В кратких результатах проекта зафиксировано снижение CAC в 2,7 раза.

Что изменилось внутри компании

Главный результат пилота ABM был не только в цифрах. За 3 месяца у заказчика появился новый рабочий процесс от гипотезы до контакта с клиентом и анализа реакции. Продажи, маркетинг, продукт и архитекторы начали работать в одном треке, вокруг сценариев и подтвержденных маркеров спроса.

Это особенно важно для компаний со сложным портфелем. Когда продуктов много, продажи часто выбирают знакомое и понятное. Маркетинг говорит на языке бренда и общих преимуществ. Продукт смотрит на функциональность. Клиент при этом живет в своей задаче, бюджете, стеке и внутреннем согласовании.

ABM-пилот собрал эти реальности в одну рабочую конструкцию.

В таких проектах ценность ABM-аналитики не в том, чтобы эффектно сегментировать рынок. Ее задача - ответить на более прагматичный вопрос - где есть актуальная потребность, кто внутри клиента может быть заинтересован, какой сценарий имеет шанс на разговор и какие данные подтверждают, что сейчас не рано и не поздно.

Именно это отличает рабочий ABM от просто персонализированной рассылки.

Вывод

Кейс показал, что для сложных B2B IT-продаж стратегия начинает работать только тогда, когда переводится в операционные сценарии - какие клиенты, какая боль, какой маркер спроса, какой продукт, какой вход в коммуникацию и какой следующий шаг.

Вендор получил не просто первые переговоры и пилоты. Он получил способ точнее выбирать аккаунты, быстрее готовить продажи к касанию, отсекать слабые гипотезы и управлять воронкой на основе реакции рынка, а не ожиданий внутри компании.

В этом смысле ABM оказался не только маркетинговым инструментом, а еще способом проверить коммерческую стратегию на реальных клиентах. Без лишней романтики. Зато с цифрами, отказами, быстрыми сигналами и понятным следующим шагом.

Материал подготовлен аналитиками B2B IT-рынков WEI Group.

ABM - это подход, при котором маркетинг и продажи работают не с массовым потоком клиентов, а с конкретными компаниями. В инфраструктурном ИТ такой подход особенно важен из-за сложного процесса согласований, большого количества участников сделки и длительного принятия решений.

В крупных ИТ-проектах решение обычно принимает не один человек. В обсуждении участвуют технические специалисты, служба информационной безопасности, руководители ИТ, финансовый блок и бизнес-подразделения. ABM помогает учитывать интересы каждой стороны и выстраивать работу с процессом принятия решений внутри компании.

ABM помогает сокращать срок выхода сделки в контракт, повышать качество работы с ключевыми клиентами и снижать потери на поздних этапах переговоров. Такой подход позволяет лучше понимать внутреннюю структуру принятия решений и точнее выстраивать взаимодействие с компаниями-заказчиками.

Такой подход особенно полезен, если компания работает с крупными клиентами, продает сложные решения, сталкивается с длинным циклом сделки и большим количеством участников со стороны заказчика. ABM также становится важным, когда продажи зависят от доверия, экспертности и глубокого понимания рынка клиента.

Классический B2B-маркетинг обычно ориентирован на более широкий поток обращений и привлечение интереса через обобщенные УТП. ABM, наоборот, строится вокруг работы с конкретными компаниями и их внутренним процессом выбора поставщика. Такой подход требует более глубокой аналитики, персонализированной коммуникации и понимания логики принятия решений.

WEI Group использует глубинные интервью, исследование процесса выбора поставщика, анализ структуры принятия решений, изучение ключевых участников сделки, продуктовую и рыночную аналитику, а также исследование поведения и ожиданий клиентов, поиск маркеров открытой потребности.

Обычно это видно по сокращению срока сделки, более устойчивому взаимодействию с ключевыми клиентами и росту влияния маркетинга на продажи. Дополнительно появляется более прозрачное понимание процесса принятия решений внутри компаний-заказчиков и улучшается координация между маркетингом и продажами.