Про фуа-гра, похожих вендоров и новую конкуренцию на рынке ИТ.

Поставщики на ИТ-рынке стали для крупных клиентов слишком похожи. Не в презентациях, конечно. В презентациях все разные. У одного «глубокая экспертиза», у второго «надёжная архитектура», у третьего «импортонезависимое решение корпоративного класса», у четвёртого ещё какой-нибудь словесный бронежилет на три-пять слайдов.

Но в реальном разговоре с заказчиками ИТ рынка всё звучит куда прозаичнее.

Один из крупных клиентов сказал почти дословно: «Ребята, у вас у всех продукты слабые. Вот честно, у всех продукты слабые».

Можно сделать вид, что это эмоция. Можно обидеться. Можно сказать, что заказчик не разобрался, неправильно эксплуатирует, не так сформулировал требования, не тот контур выбрал, не того интегратора привёл.

Но если вслушаться не в интонацию, а в смысл – там важный сигнал.

Клиент не выбирает между «хорошим» и «плохим». Он выбирает между разными версиями компромисса. Где-то продукт не дотягивает по масштабу. Где-то внедрение будет тяжёлым. Где-то интегратор потом скажет, что виноват вендор. Вендор скажет, что виноват интегратор. Все вместе посмотрят на заказчика, заказчик выведет своих людей, и дальше они коллективно будут чинить то, что на этапе продажи называлось «зрелым корпоративным решением».

Мы уже и раньше начали фиксировать похожие сигналы от рынка, когда проводили глубинные интервью с ИТ директорами из разных отраслей. ЦИПР дал возможность пообщаться с еще большим количеством участников рынка как на стороне клиента, так и на стороне поставщиков ИТ.

Заказчики заранее понимают, что после покупки начнётся не внедрение из презентации, а взрослая жизнь. С доработками, спорами, ручными подпорками, внутренними эскалациями и тем самым моментом, когда на совещании кто-то тихо спрашивает: «А кто вообще это выбрал?»

Поэтому клиенты смотрят на вендоров не совсем так, как вендоры думают. Поставщик приходит с убеждением, что он конкурирует продуктом, брендом, экспертизой, дорожной картой, отраслевым опытом. А заказчик иногда видит примерно следующее – у этих будет проблема здесь, у тех будет проблема там, у третьих проблема уже есть, но красиво упакована, у четвёртых менеджер приятнее.

Ценность этого наблюдения в том, что сейчас клиентами плохо считываются содержательные различия между поставщиками. Конкуренция за внимание ЦА ложится в плоскость закрытых мероприятий, личного доступа, «а кто у них выступает», «а что там по меню», «а кто туда идет»…

Участники рынка традиционно с радостью посещают мероприятия. Хороший ужин, знакомые лица, можно поговорить, посмотреть, кто с кем, обменяться сигналами, провести вечер в приятной обстановке. Но внутри у многих нет ощущения, что они пришли к вендору, который принципиально отличается от остальных.

Личная коммуникация в крупной сделке всегда была важна. Доверие всегда имело значение. Закрытые встречи, ужины, кулуары, неформальные разговоры, человеческая химия, всё это было и будет. В сложных продажах без этого вообще трудно.

Но раньше за этим стояла более понятная опора. Можно было сказать - да, мы строим отношения, потому что продукт сильный, решение зрелое, у нас есть понятная роль в архитектуре клиента, мы знаем, где возьмём на себя ответственность, где подключим партнёров, где подстрахуем. Особенно в эпоху сильных импортных решений можно было делать сложную комбинаторику, подбирать связки, объяснять заказчику, почему этот выбор выдержит нагрузку. Можно было, как говорят, «руку под трамвай положить».

Сейчас «рука под трамвай» ложится как-то менее уверенно.

Не потому, что все плохие. Это слишком простое объяснение. Рынок растёт быстрее, чем успевает взрослеть российская продуктовая реальность. Требования крупных заказчиков огромные. Инфраструктуры сложные. Объёмы данных такие, что на них многие красивые обещания начинают потеть. А импортозамещение, при всей его неизбежности, не отменяет физику зрелости продукта.

В итоге продавать сложнее. Продуктом отстроиться трудно. Честно проговорить ограничения страшно. Сказать «у нас тоже есть слабые места, давайте разберём, как с ними жить» умеют немногие, потому что внутри всё ещё сидит старая продажная привычка – выглядеть сильнее, чем ты есть.

Но заказчик не дурак. Он всё это видит.

Он может принять приглашение, съесть деликатес, послушать диджея, поговорить с коммерческим директором, улыбнуться, сказать «да, надо будет отдельно обсудить», а потом всё равно вернуться к своему внутреннему вопросу: «С какими проблемами этих ребят мне потом жить?»

И вот на этот вопрос многие поставщики пока отвечают слабо.

Они продолжают рассказывать, какие они надёжные. Как будто кто-то скажет про себя обратное.

Они говорят, что у них экспертиза. Как будто клиент пришёл на рынок в поисках компании без экспертизы.

Они показывают дорожные карты. Клиент смотрит на них и думает, что его текущая боль находится не в будущем квартале, а вот здесь, сейчас, в промышленном контуре.

Они говорят про партнёрство. Клиент вспоминает прошлое внедрение, где партнёрство закончилось на моменте, когда надо было найти виноватого.

Отсюда и возникает клиентский скепсис и усталость. Усталость людей, которые слишком хорошо понимают правила игры и уже не готовы притворяться, что всё это выглядит серьёзнее, чем есть.

«У этих деликатесы, у этих диджей». Это не про деликатесы. Это про то, что рынок потерял язык различий.

Когда клиент не может внятно объяснить самому себе, чем один поставщик лучше другого в его реальном сценарии, он начинает запоминать вторичные признаки. Кто позвал. Где было вкусно. Кто был на сцене. Кто красиво ухаживал. Кто чаще писал. Кто удачно оказался рядом.

Но для сложной ИТ-сделки это слабая опора. Иногда она помогает попасть в короткий список. Но она редко помогает выдержать момент, когда внутри заказчика начинается серьёзный разговор – почему именно это решение, почему этот риск, почему эти люди, почему сейчас, кто будет отвечать, если пойдёт не так.

А в крупных компаниях именно там и решается судьба сделки.

Ужин может открыть дверь. Но за дверью сидит не диджей, а архитектура, безопасность, эксплуатация, финансы, внутренний заказчик, закупки, политический контекст и человек, который потом будет объяснять руководству, почему бэкап всё ещё идёт сутки.

И если поставщик в этой точке не помогает клиенту думать, он превращается в очередного участника красивой, пышной, веселой очереди.

Что делать с этим рынку?

Не в смысле «срочно отменить мероприятия». Нет. Мероприятия – это часть культуры и продажи в B2B! Да и не в мероприятиях корень. Корень в том, что многие ИТ-компании пытаются решить проблему неразличимости через усиление присутствия, а не через усиление смысла.

Нужно не просто чаще быть рядом с клиентом. Нужно точнее понимать, в каком месте клиент вас не различает.

Он не различает вас на уровне обещаний? Значит, обещания стерлись.

Он не различает вас на уровне продукта? Значит, надо говорить не про продукт вообще, а про конкретные сценарии клиентских задач, где вы сильнее или честнее.

Он не различает вас на уровне внедрения? Значит, надо показывать, как вы проходите проблемные зоны, а не изображать, что их не будет.

Он не различает вас на уровне ответственности? Значит, надо заранее разбирать, где заканчивается зона вендора, где начинается зона интегратора, где нужна команда клиента, и что делать, если всё это столкнётся в одной переговорке.

Клиентам сейчас не нужен ещё один поставщик, который обещает идеальность. У крупных клиентов, кажется, уже выработался иммунитет к идеальности. Им нужен тот, кто помогает снизить неопределённость.

Не убрать её полностью. Это невозможно.

А сделать её видимой, управляемой и честно распределённой.

Здесь появляется новая линия конкуренции. Не «у кого продукт без слабых мест», потому что в это уже мало кто верит. А «кто лучше понимает слабые места своего продукта в реальности конкретного заказчика и умеет с ними работать до того, как они взорвутся».

Это совсем другой уровень разговора.

Например, поставщик может не говорить «у нас всё быстро и масштабируемо». Он может сказать: «На таких объёмах есть риск, что стандартный сценарий не уложится в ваши окна. Давайте считать отдельно. Вот где обычно ломается расчёт. Вот какие данные нужны. Вот где нужна связка с интегратором. Вот что придётся проверить до выбора, а не после договора».

Звучит менее празднично. Зато похоже на взрослый разговор.

И, что важно, такой разговор может стать настоящей отстройкой. Потому что большинство всё ещё боится выглядеть неидеально. Хотя клиент уже давно живёт в мире, где неидеальны все. Он не ищет святого вендора. Он ищет того, кто не будет делать круглые глаза, когда реальность придёт за обещаниями.

В этом смысле рынок сейчас стоит перед выбором.

Можно продолжать наращивать слой внешней лояльности. Но клиенты все равно будут выбирать по политике, конъюнктуре, внутренним связям или принципу «с этими хотя бы понятно, как ругаться».

А можно признать, что конкуренция в ИТ возвращается в более жёсткое русло – в способность быть различимым по делу.

Где там начнутся проблемы. Кто внутри будет сопротивляться. Как решение будет защищаться. Какие ограничения всплывут на масштабе. Что будет делать интегратор. Что придётся брать на себя клиентской команде. Какие компромиссы можно принять, а какие потом станут политической миной.

Вот это и есть новая зрелость коммерции на ИТ-рынке.

Не продавать «лучшее решение». Слишком часто и это уже звучит как жанр.

А помогать клиенту выбрать тот компромисс, который он сможет выдержать.

Потому что крупный заказчик сегодня выбирает не мечту. Он выбирает будущую управляемую проблему. И вендор, который это понимает, выглядит гораздо сильнее.

Материал подготовлен аналитиками B2B IT-рынков WEI Group на основе общения с заказчиками ИТ решений и поставщиками ИТ решений на ЦИПР 2026.

Потому что многие компании используют одинаковые формулировки о надёжности, экспертизе и качестве решений. При этом заказчики оценивают не рекламные обещания, а реальные результаты эксплуатации, внедрения и сопровождения. Когда различия между поставщиками трудно увидеть на практике, выбор всё чаще основывается на второстепенных факторах.

Когда заказчик не видит существенной разницы между предложениями поставщиков, большее значение начинают иметь личные контакты, деловые мероприятия и качество коммуникации. Однако такие факторы помогают начать диалог, но редко становятся решающим аргументом при выборе решения для крупного проекта.

На этапе принятия решения компании оценивают не только продукт, но и возможные риски внедрения, ограничения решения, готовность поставщика брать ответственность и способность открыто обсуждать потенциальные проблемы проекта. Для многих заказчиков это становится важнее маркетинговых обещаний.

Большинство крупных компаний уже имеют опыт сложных внедрений и понимают, что идеальных решений не существует. Поэтому заявления о полном отсутствии ограничений вызывают меньше доверия, чем честный разговор о возможных рисках, компромиссах и способах их контроля.

Выигрывают компании, которые помогают заказчику разобраться в реальных последствиях выбора решения. Важно показывать не только преимущества продукта, но и особенности внедрения, ограничения на больших нагрузках, распределение ответственности между участниками проекта и возможные сценарии развития ситуации после покупки.

В крупных организациях решение принимают не только технические специалисты. В обсуждении участвуют руководители подразделений, специалисты по безопасности, финансисты, закупщики и внутренние заказчики. Понимание интересов каждой стороны помогает точнее выстраивать коммуникацию и снижать неопределённость при выборе поставщика.

Исследования позволяют выяснить, какие проблемы действительно беспокоят клиентов, какие риски они считают критичными и по каким критериям сравнивают поставщиков. Это помогает строить более убедительные коммерческие предложения и говорить с рынком на языке реальных задач, а не маркетинговых лозунгов.

Аналитика помогает понять, где поставщики перестают отличаться друг от друга в глазах клиентов, какие критерии выбора становятся определяющими и какие ожидания формируются у заказчиков. Именно такие данные позволяют создавать стратегии, основанные на понимании рынка, а не на предположениях.