Инжиниринговая компания, выполняет заказную разработку для крупных enterprise-заказчиков, поставляет технологичное оборудование
Компания успешно выполняет сложные ИТ-проекты, но при этом уперлась в потолок по выручке и не может существенно масштабироваться. Собственник сильно погружен в операционку.
РЕШЕНИЕ
Выявить стратегические разрывы, препятствующие масштабированию.
Определить модель управления, при которой эти разрывы будут устранены.
Осуществить трансформацию к новой модели.
В перспективе – создать холдинговую структуру, которая объединит все активы под эффективной системой управления.
-
Сбыт в компании представляет собой сложные продажи с длительным циклом сделки.
-
Крупные сделки «приносит» в компанию только собственник. Несколько попыток делегировать эту функцию департаменту продаж оказались неудачными.
-
Нет единого подхода к проектному управлению. Выполнение каждого проекта завязано на личности менеджера. Для собственника это больше рисков, больше трудозатрат на принятие решений, больше ручного управления.
-
Коллектив подобран с упором на необходимые «жесткие навыки» и является довольно разрозненным по ценностям и культурному коду. Не получается выстроить корпоративную культуру, плохо работает достаточно щедрая система мотивации.
-
Собственник склонен постоянно создавать новые бизнес-активы без четкого понимания цели и будущего этих активов. Нет фокуса на конкретной стратегии развития.
-
Собственник ощущает явную потребность в безопасности своего бизнеса.
- Задача:
- Запроектировать компанию под дальнейший рост, а не под «сложное ручное переваривание» текущих объемов.
- Определить, как должна выполняться каждая функция бизнеса. Приоритетные функции для глубокого погружения – продажи и производство (выполнение проектов по разработке).
- Разработать целевую модель команды и оргструктуру.
- Определить полный набор требований к команде и стратегию отбора, которые станут фундаментом для корпоративной культуры, слаженной работы и делегирования.
- Разработать систему грейдов и мотивации.
- Выстроить все необходимые процессы и инструменты для управления растущей командой (система взаимодействия, минимально необходимая автоматизация, стандарты проектного управления, управление жизненным циклом сотрудника и др.)
- Выстроить с нуля account-based маркетинг для дальнейшего масштабирования продаж.
- Внедрить обновленные бизнес-процессы и новую систему управления до устойчивых положительных результатов.
- Реализовали мероприятия:
- Провели аудит, определили целесообразность внедрения изменений и трансформации, выделили процессы
- Разработали стратегию компании с учетом целей собственников на 5 лет, перепроектировали бизнес-модель и цепочку создания ценности в соответствии с поставленными целями.
- Спроектировали новый организационный дизайн (орг.структуру, ролевую модель, верхнеуровневые процессы, структуру полномочий и модель системы вознаграждения).
- Разработали финансовую модель под стратегию и новый орг.дизайн.
- Приступили к внедрению: построение функции продаж, проектного офиса.
-
Превратили видение в конкретную достижимую бизнес-цель
Выгрузили все запросы Заказчика на трансформацию бизнеса и превратили их в конкретную бизнес-цель.
-
Спроектировали новый эффективный организационный дизайн
Спроектировали организационный дизайн компании, соответствующий новой стратегии, который будет способствовать достижению целей собственников.
-
Разработали стратегию компании на 5 лет
Собрали визию собственников, проанализировали, разработали на основании визии реалистичную стратегию достижения целей, включающую новую бизнес-модель и цепочку создания ценности.
-
Контракт в процессе реализации
Срок контракта с Заказчиком – до конца 2024 года.
