Выход на новый рынок

Стоит с самого начала разделить ситуации вывода на рынок нового продукта. Я бы их определила как:

— стартап или новый бизнес, который ранее вообще не продавал ничего.

— действующий бизнес, который выводит дополнительный продукт к уже существующей линейке.

— действующий бизнес, который запускает новый продукт как новое направление.

А также инновационность продукта. Вывод традиционных продуктов на реальный рынок будет сильно отличаться от вывода инновационных цифровых, технологичных, it-продуктов. И дело даже не разности непосредственно сценария вывода — очевидно, что для каждого продукта должен быть свой сценарий, а в предварительной подготовке перед продажами, которая в случае с инновационными продуктами будет гораздо глубже, тщательнее и сложнее — ведь там гораздо легче совершить ошибку «выжившего». Часто инновационные продукты вызывают wow-эффект, за которым не стоит никакого подтверждённого спроса и потребности. Продукт получает первичный всплеск интереса, который трактуется как спрос, а потом происходит глубокий спад и смерть проекта. Или проект продолжает жить, но с неудовлетворительными показателями продаж и рентабельности.

Тема вывода инновационных продуктов заслуживает отдельной статьи, и в этот раз мы будем говорить о реальном секторе и более традиционных продуктах, которые удовлетворяют потребности на сформированных рынках.
В целом, если вы только задумываетесь о выводе нового продукта на рынок лучше убедиться, что есть рынок для этого продукта. Если нет, то вам потребуются довольно много ресурсов, чтобы сформировать новый рынок. Если у вас нет этих ресурсов, то вы рискуете стать тем, кто укажет на новый перспективный путь более сильным игрокам, которые быстро поймут как реализовать потенциал нового рынка и направят туда достаточно ресурсов.

Дополнительным плюсом в копилку сформированных рынков является тот факт, что на них можно быстрее заработать не тратя время на раскачку рынка. Если вы затеяли вывести на рынок что-то принципиально новое, то вам придётся протащить потенциального клиента через все уровни осознания проблемы, начиная с уровня «Мне не нужен ваш продукт, я вижу цель и не вижу препятствий» через уровни «А что, так можно было?» и «Да действительно, у меня есть эта проблема. А какие решения могут закрыть мою проблему?» до самого верхнего уровня осознания проблемы «У меня точно есть проблема, меня это беспокоит, мне нужно конкретное решение, жду ваших предложений».

Путь «протаскивания» клиента через все уровни осознания проблемы требует большого количества ресурсов и многие, стартапы то уж точно, просто не доживают до того момента, когда клиент готов будет купить продукт. Бесконечное обучение, разъяснения, реклама, поддержание интереса, уговоры, сравнения, сторитейлинг, прогревы и прочее доводят до истощения не окрепшие бизнесы.

Действующим бизнесам, у которых есть возможность инвестировать средства в развитие не просто нового продукта, но и нового рынка, конечно, проще. Хотя они столкнутся с тем же объёмом ресурсов, которые придётся затратить. Впрочем, если новый продукт можно предложить текущей базе клиентов, то все будет проще.

Внешние риски.

Первое — отсутствующий спрос и/или несформированный рынок — поговорили об этом выше.
Второе — слишком маленький рынок для разворачивания сбыта — на нем вы просто не заработаете, а суеты будет много. Или через некоторое время упрётесь в потолок выручки.
Третье — выход на рынок сопряжён с высокими барьерами (очень сильный конкурент, который занимает существенную долю рынка, а рынок к этому ещё и «закрытый» (кулуарный, где игроки хорошо друг друга знают и партнёрства устанавливаются в том числе на личных взаимоотношениях) или конкуренты имеют очень сильный маркетинг, который сложно переплюнуть (особый риск для B2B рынков), технические, технологические, государственные, сертификационные, лицензионные, юридические, логистические и другие барьеры).

Внутренние риски.

Первое и очень важное — отсутствие ресурса на вывод нового продукта (и дело даже не в маркетинговом бюджете, а элементарно в людях, которые могут заняться этой задачей).

Часто собственники смотрят на поле и видят на нем уже работающий завод. Да, предпринимательское мышление собственников бизнеса опережает многие умы наёмных работников. Он видит уже завод, а работник пытается понять, как обеспечить подъездные пути к этому заводу и с чего вообще начать стройку. А ещё текущие «заводы» никто не отменял. Именно поэтому часто случается так, что новые начинания в виде новых продуктов затухают внутри операционной команды. Для нового продукта нужна свежая кровь, люди, которые будут интенсивно и увлечённо заниматься только этим проектом. Но собственники часто пытаются выжать из операционного ресурса по-максимуму, в итоге сливая деньги и получая анти результат. И сотрудники здесь совсем не виноваты.

Второе — сразу ввязываться в бой без предварительной подготовки. Все же вывод на рынок нового продукта должен предусматривать следующие этапы:

— первый этап — экспресс-проверка рынка и перспектив продукта (Я не сторонник длительных глубоких исследований в самом начале, когда вообще не понятно взлетит продукт или нет. Важно верхнеуровнево понять потенциал, риски, барьеры, ёмкость рынка). Основная задача этого этапа оценить и спрогнозировать спрос, увидеть критичные барьеры, снять риск бесперспективных инвестиций.

— второй этап — добежать до первых ручных продаж. Задача этого этапа определить перспективные сегменты покупателей, подтвердить спрос ручными продажами и сформировать работающее УТП (ценностное предложение). По итогу этого этапа вы знаете результативный алгоритм продаж и имеете работающее УТП. На этом же этапе можно углубиться в аналитику и дособрать необходимые данные, провести опросы потенциальных клиентов (проблемные, решенческие или как их ещё называют custdev интервью). На этом этапе важно вручную управлять продажами, ведь в этот момент формируются алгоритмы продаж, этапы и наполнение воронки продаж, оттачиваются скрипты, формируется книга продаж (где в том числе отрабатываются ключевые возражения). Этот этап в том числе сбора предзаказов — если вам удастся собрать предзаказы или получить оплаты клиентов авансом за ещё не созданные продукт — это будет идеальным сценарием, который может свидетельствовать о будущей успешности продукта.

— третий этап — выбор оптимального сценария для развития продукта. На этом этапе вы анализируете все, что проделали на этапах 1 и 2 Выбираете перспективный сценарий развития бизнеса, оптимальную сбытовую модель, основанную на анализе рынка и фактических продажах.
После этого можно запускать системный сбыт и масштабировать модель. В том числе активно включить маркетинг.

— четвертый этап — запуск системного сбыта, масштабирование. По сути это фактическая реализация выбранного сценария на предыдущем этапе. Когда начинают автоматизироваться воронки продаж, подключаются и масштабируются маркетинговые каналы, дорабатывается упаковка продукта, оптимизируются конверсии в воронке продаж, шлифуется весь процесс маркетинга и сбыта. Результат — продукт успешно продается на рынке через устойчивую сбытовую модель.

Какие ещё внутренние риски хочется отметить:

— не сходится юнит экономика или мы тратим на продажу одного изделия больше, чем на нем зарабатываем. К сожалению, бывают такие продукты, которые обходятся очень дорого в продаже и возникает вопрос целесообразности наличия такого продукта в матрице компании. Или компания плохо работает над оптимизацией затрат на маркетинг, не оценивает эффективность каналов привлечения клиентов, не утруждает себя глубоким анализом причин высоких затрат и способов их снижения, не генерирует гипотезы и не проводит эксперименты по снижению стоимости платящего клиента.

— «я придумал этот продукт, я его вижу такими, пусть он таким и будет» — синдром «создателя», который сделал продукт, и похоже не очень то и хочет продавать его эффективно. Здесь не продукт адаптируется под рынок, а рынок под продукт. Ситуация в 99% обреченная на провал. Хотя есть и случаи взлета.

— продукт с непроработанным ценностным предложением, когда ваши продавцы мычат в ответ на вопрос «почему должны покупать наш продукт, а не продукты наших конкурентов». Ценностное предложение — это такая штука к которой возвращаются даже спустя года, если оно не проработано. За это время компании сливают кучу денег и недель, месяцев, лет впустую на неудовлетворительный сбыт. И в итоге все равно вынуждены вернуться и докрутить это самое ценностное предложение. Если у компании плохие продажи — первое куда идем копать — ценностное предложение.

Не путать! Решение проблемы — это не выгода и не ценность. Должно быть решение проблемы клиента + дополнительная выгода или ценность для клиента. Отдельно ценность и выгода тоже не продается.

— сбои в команде — распад команды проекта частая причина проблем с выводом продукта, когда все затухает.

— отсутствие аналитики как таковой — идем вслепую, попутно собирая все «мышеловки» за свои же деньги.

— сразу переход к автоворонкам и автоматизации продаж, минуя ручную стадию — вероятность наделать 1000 и 1 ошибку почти 100%. Чтобы понять что и как автоматизировать нужно прощупать все руками.

— страх первичной коммуникации с потенциальными клиентами, еще до вывода продукта на рынок для подтверждения, что у клиента есть та проблема, которую вы собрались решать. В итоге — делаем продукт, который никому не нужен. 42% новых продуктов умирают потому, что они не нужны потребителю (и здесь проблема может быть как в ерунде, которую вы придумали, так и в плохом ценностном предложении, которое не способно объяснить клиенту зачем ему нужен ваш продукт).

— вообще страх коммуникации с клиентом, когда вы не спрашиваете почему клиент не покупает, почему он покупает, страх услышать плохое про продукт. Один предприниматель говорил мне: нет, я не буду разговаривать со своими клиентами, а то спугну немногих оставшихся. Так и сидит в окопе. Хотя это тот самый шанс довести продукт до нужной кондиции, когда он будет улетать как горячие пирожки.

Есть еще много частных рисков, ошибок, которые приводят к неудачному выводу продукта на рынок. И здесь уже нужно смотреть вглубь процессов компании, на продукт и на рынок.