Департамент по развитию инноваций в составе госоргана
Департамент успешно выполняет сложные ИТ-проекты городского масштаба. Но хочет осуществить дизрапт и вывести эти проекты на принципиально новый технологический уровень.
РЕШЕНИЕ
Сформировать и реализовать стратегию прорыва, основанную на топовых мировых технологиях, методологиях, научных моделях, практиках управления.
Команда департамента состоит из сотрудников высокой квалификации. Однако по типажу, стилю работы, мотивации и предпочитаемым задачам эти высококвалифицированные сотрудники очень схожи. Это рождает однобокую модель, в которой все любят сложные долгосрочные задачи и глубоко погружаются в процесс. При этом никто не отвечает в достаточной степени за результат здесь и сейчас.
Департамент уже использует для решения задач прорывные технологии. Но делает это недостаточно системно. Успехи не преобразуются в системообразующие функции.
У руководителя департамента есть вижн по новому уровню работы и его достижению. Но недостаточно личного ресурса для превращение этого вижна в бизнес-цель, стратегию, дорожную карту, оргструктуру и ресурсы под реализацию дорожной карты.
- Задача:
- Запроектировать департамент 2.0 под прорывное развитие.
- Разработать стратегию, дорожную карту, оргдизайн под эту стратегию.
- Упаковать новую модель департамента для наглядного восприятия бенефециарами и командой.
- Спланировать реорганизацию текущей команды.
- Создать целевую модель команды 2.0.
- Разработать стратегию и тактику поиска и привлечения людей в команду 2.0.
- Выстроить все необходимые процессы и инструменты для управления командой под новый уровень задач (система взаимодействия, минимально необходимая автоматизация, стандарты проектного управления, управление жизненным циклом сотрудника и др.)
- Внедрить обновленные бизнес-процессы и новую систему управления до устойчивых положительных результатов.
- Реализовали мероприятия:
- Провели глубокое интервью текущей команды.
- Сформулировали личную и деловую цели заказчика.
- Положили на бумагу и визуализировали вижн заказчика.
- Провели глубокий анализ бенефициаров продуктов департамента.
- Приступили к разработке стратегии и организационного дизайна.
- Досрочно сформировали профиль некоторых ключевых сотрудников, которые требуются департаменту срочно с уровнем качества, гарантированно не противоречащим вижну и стратегии.
Сформулировали вижн
Выгрузили все запросы и входящие данные Заказчика и превратили их из абстрактного в конкретный вижн, положенный на бумагу.
Глубоко проработали вижн до уровня технологий.
Проанализировали команду и бенефециаров
Со старта заложили в вижн несгораемую ценность для разных групп участников.
Контракт в процессе реализации.
Срок контракта с Заказчиком – до конца 2024 года.
